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基督徒如何平衡职场中的爱心与界限

2017-06-29 亨利·克劳德 康培思文化

我们给别人帮忙没什么不对,那是建立关系的基础之一。不过,究竟你是在帮助他们去做他们该做的事、以致赋予他们能力,或者替他们做本该由他们去做的事?这二者之间的界线必须有清楚的划分。

你要为(for)自己负责,以及向(to)别人负责,所以你必须划出界线,明白你该如何(及为什么)为事情担心。


芬妮总是在上班时候花许多时间帮助黛安。黛安压力过大、负荷过重的时候,她总是包庇她。黛安有很多个人问题,她花越来越多的上班时间在处理自己的事;当那样的情况发生时,她上班迟到,没有准时完成她那部分的项目等等。芬妮宽宏大量,也乐意帮她,至少刚开始的时候。


然而,不久之后,事态明朗了,原来黛安压力过大、负荷过重的原因,并非她的人生遭遇到什么风暴,而是因为她没有妥善管理自己的生活。她没有对付自己的问题,也没有设法解决负荷过重的情况。结果,黛安的问题逐渐成为芬妮的问题,她慢慢地扛起了黛安的责任。芬妮已经越界了,她伸出援手,却没有真正帮上忙,因为她在做那些本该由黛安处理的事,以致在过程中反而替黛安承担起生活的责任。

好朋友不会为黛安扛起生活责任,而是向她负责,告诉她:她已经失控了,需要对她的个人生活采取行动,好叫事情恢复秩序。芬妮如果对黛安说诚实话,表明为她的情形担忧,要她寻求协助来解决这一切问题的根源;她就会是一位更好的朋友。持续包庇她,可不会有帮助。


这就是向某人负责的本质:不去为他们做那些只能由他们做的事;而是爱他们,借着提供协助,使他们能自行去做。你的工作是鼓励、正视冲突、赋予能力,有时候给予资源、指导、淳淳善诱、支持,或其他等等,帮助他们履行自己的责任,而不是替他们做。这就是那道界线(line)。


好上司晓得这道微妙的界线,这就是职责(job de ion)的本质。上司竭尽所能向员工负责,在员工能力不及的事上装备他们,要求他们做自己分内的事,也要他们扛起责任。那就是向他们负责,而不是为他们负责。你要人们负责什么,就要赋予他们自由和权柄去做,这是金科玉律。


好同事也晓得这点。你的同事可能要求你跨越这道界线,去做他(她)分内的事。你要找出那道界线在哪里,然后像芬妮必须对黛安所做的一样,开始向那人负责。记住:在某些情况下,说“那不是我部门的事”或“那不是我的工作”,也许是没有说服力的借口;但在某些情况下,却是很好又合宜的回答。稍后有一章以“传达你的界线”为主题,届时我们会看看到底该怎么说。但你最后一定会学到,如何界定与表达“你的责任是什么”,以及“另一人必须自行去做的事”之间的差异。


这也是管理上司(managing up)的一大议题。我从研究所一毕业就开业担任顾问,那时我雇用了一位助理。她是老练的行政助理,从一家大公司退休,刚好在找一周上班二十小时的趣事做做,好让她不必老待在家里。我们相处得实在融洽,我很高兴有她在我的团队里。


她开始上班后不久,我交给她一堆项目和工作,她全部拿回了她的办公室。大约一小时后,她进来,所说的话我永远记得,内容大致像这样:“你雇用人一周上班二十小时,却交给我该花上四十小时的工作。你希望我做哪二十小时?”


我不晓得该说什么,原因有两部分。第一,她把我的问题还给我。我的规划拙劣,对太多事情说“好”,又不肯雇用全职员工;她可不为我负责,那是我的问题,不是她的,于是她把它交还给我。她向我负责,但不为我负责。第二,我从她成熟深邃的蓝眼睛,以及“现在,你要怎么办?”的笑容里,看见她不为所动、行事坚定。她不烦恼,不紧张,也没有不高兴,而是心平气和,头脑清楚。所以,我不必处理火爆场面,像很多比较不成熟的人原本会制造的。少了火爆场面,总会叫事态变得非常明朗。这项顶尖优秀的副产品,是在一个人对自己握有控制权以后产生的:就事论事,而不让自己也成为问题的一部分。


因此,我必须为自己和自己的规划(以及制定优先顺序)负起责任。我必须作些困难的决策,把焦点放在我需要专注的事情上。这的确是我的问题,而她帮助了我。


或许你心想,“可是你不了解我的上司。她会说:‘那你最好想办法在二十小时内做完,否则我就找别人做。’”我们会在“整理你的资产负债表”和“传达你的界线”那几章,谈如何处理那样的威胁。不过,一天工作下来,你必须弄清楚,老板是不是在要求你做不可能做到的事、或者做三人份的工作、或是打乱你原本计划要做的工作;而你只得去解决那个问题,不然就是整个人抓狂。


你若使一个好上司觉察到,他(她)答应太多事情会为体制带来什么问题,就对他(她)大有好处。还记得在《泰坦尼克号》(Titanic)电影里,船长所收到的警告吗?那是一种恩典。


(摘自《为工作立界线》,亨利·克劳德/著,康培思文化策划出版。)


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